新华网石家庄６月２８日电 　　新华社记者王金涛

石家庄制药集团公司成立三年来，凭借强强联合实现了超常规、跳跃式发 展，资产负债率由７０％降至５９％，年赢利以近一倍的速度猛增。石药集团董 事长蔡东晨说，联合过程中采用的方法不同，改革力度不同，得到的结果也不 同。我们成功的关键是抓好重新设计。

１９９７年８月，石药集团由河北制药、石家庄市一药、二药和四药４家企 业组建而成。合并前这些企业产品结构相似，经营模式一样，都在夹缝中生存， 竞争起来不惜拼命。蔡东晨说：“石药在联合过程中重在内部重组，不是把几条 船绑在一起简单累加，而是把零部件拆散，重新设计，优化组合，建造了一艘真 正的‘航空母舰’，把劲都往一处使。”

石药集团首先解决了“一山不容四虎”的大难题。蔡东晨作为原河北制药公 司的老总，没有将河药作为自己的“根据地”，而是将集团办公地点定在了一药 公司，并团结来自其他三家企业的领导成员，对一些工作没有成绩、争权夺利的 个别领导果断进行了调整，力促“拧成一股绳”。

强强联合是资产结构和人力资源的重组。石药集团调整优化了原有生产布 局，按产品特点进行专业化分工协作，形成了青霉素原料、ＶＣ原料及衍生物等 ８大专业生产基地，改变了产品品种重复、成本高的状况。把优良资产重新整 合，利用原一药公司在香港上市的子公司“中国制药”借壳上市，股票市值现在 比上市之初增加了４倍。集团还将４家企业的科研所合为一体，成立了集团技术 开发中心。目前这个中心拥有国内高精尖精密仪器、设备近２００台，科研设施 处于国内领先水平。

为改变原有企业各自为政、相互竞争的局面，石药集团还把分散在子公司的 销售部门合在一起，成立了制剂、新药、外贸等３个专业销售公司，对集团公司 产品实行统一品牌、统一价格、统一包装、统一管理的策略，确定了以商业批 发、授权代理、临床推广和ＯＴＣ销售为主攻方向的营销方式，增设了驻外办事 机构，形成了遍布全国的强大营销网络。

石药集团还对直属子公司全面推行经济责任制，完善激励约束机制。干部选 配实行“球员制”，不设任期，状态好就上，状态不好就下。石药集团由此免职 １名决策层领导、４０名子公司干部，去年有３９人变动了领导岗位。二药公司 领导班子由于工作不力，导致重组当年亏损１２５０万元，被集体免职，新领导 上任后很快使二药扭亏为盈，职工拍手称快。（完）